İş stratejisi: sezgi için cehalet almamız ve kendimizi aldatmamız

<

Sezgi'nin yönetim süreçleri ve kararları üzerindeki etkisi hakkında uluslararası çevrimiçi ticaret merkezi CEO'su Dmitry Lissitzky'den Pc-Makaleleri için özel malzeme.

Facebook'ta gördüğüm bu resimden bu sütunu yazmam istendi:

Strateji hakkında konuşmanın kimin bu kadar hafif sürdüğünü görmeye hemen karar verdim? Sayfa sevimli saçmalık ile doluydu, bu yüzden yorumlarda savaşa katılmak istemedim. Yine de, bu resim, meraklı bir insan olarak, anlamak istediğim ortak bir yanılgıya dair harika bir örnek.

Sezgi başarısız olur, kullanımı işletmeye zararlıdır.

Sezginin, bir kişinin karmaşık sorulara anında cevap vermesini sağlayan sihirli bir özellik olduğuna inanılıyor. Hatta bazıları sezgiyi bir tür manevi kavram olarak görüyor. Onların görüşüne göre, sezgi yardımı olan bir kişi doğrudan Tanrı'dan, Evrenden, uzaylılardan - bir kelimeyle, en yüksek sebeplerden cevaplar alır. Bu çok uygun bir inanç: zor bir işi çözmek, sezgiye güvenmek, uzun hesaplamalar yapmaktan ya da kendinizi rasyonel akıl yürütmekle, okulda bile nefretle yorulmaktan çok daha kolaydır.

Sezgi kullanışlı bir araçtır, ancak doğru kullanabilmeniz gerekir.

Bir kişi bir problemle karşılaştığında, hafızasında otomatik olarak hazır bir çözüm arar ve bulunursa, alternatif hakkında düşünmek için tembeldir. Yiyecekleri buzdolabından nasıl çıkaracağınız, bir sandalyeye oturmanın ne kadar rahat olduğu veya sıcak bir ütüye dokunursanız ne olacağı hakkında çok fazla düşünmek zorunda değiliz: bu çözümleri çocukluk döneminde bulduk ve daha önce edindiğim deneyim sonuçlarını kullandık.

Bilişsel psikologlar bu düşünceyi birinci sistem olarak adlandırırlar ve bir şeyi ciddi olarak analiz ettiğimizde beynin çalışması ikincidir. İlk kez bir görevle karşılaştığımızda, ikinci sistemi kullandığımız ve görevle ilgilendiğimizde çözümün bellekte depolandığı ve ilk düşünce sistemini kullanmaya başladığımız ortaya çıktı.

Bir araba kullanmayı öğrenen herkes ilk başta ne kadar zor olduğunu bilir: debriyajı bir ayağını sıkarak, diğer ayağını gazın üzerine basıp sonra frene bas: asıl şey karıştırmamak, sol elin direksiyon simidini çevirir, sağ el vites değiştirir, trafik durumunu izlemelisin, işaretler, yolun kurallarını hatırlayın. İkinci sistem için kabus. Fakat kelimenin tam anlamıyla bir veya iki yıl içinde bunu yapıyoruz, aynı anda telefonda konuşuyor veya müzik dinliyoruz çünkü ilk sistem zaten çalışıyor.

Bu örnek, ilk sistemin temel özelliğini göstermektedir: anında ve zahmetsizce çözümler sunar ve bu yüzden onu kullanmayı çok seviyoruz. Ancak başarısız olmadan olmaz.

Daniel Kahneman ve Amos Tversky ilk önce bu fenomeni incelemeye başladı. Kudüs'teki matematikçilerin kongresinde, insanların istatistiksel sezgiyi ne kadar iyi geliştirdiklerini merak ettiler. Kendi meslektaşlarını, matematik istatistiklerinde uzman olanları test ettikten sonra, sonuçlara şok oldular: Uzun yıllar deneyime sahip matematik profesörleri bile, düşünmeden, sezgisel olarak cevap verdikleri durumlarda basit soruları yanıtlarken kolayca yanıldılar.

Aksine, örneğin, dilsel sezgiye, kurallarını öğrenmeden birinin kendi dilini konuşabilmesi, istatistiksel sezgisi insanlarda doğal değildir.

O zamandan beri, psikologlar ilk düşünce sisteminin neden bize getirdiği üzerine bir araştırma yaptılar. Bu gibi birçok başarısızlık olduğu ortaya çıktı ve her gün onlarla karşılaşıyoruz.

Her lidere tanıdık bir örnek vereceğim. İş planları geliştirmek nasıl gelenekseldir? İşletme fakültesi mezunları, finansal planlama, istatistik, kurumsal finansman ve diğer önemli disiplinlerde ders almış ve kural olarak bu bilgiyi uygulamada uygulamamaktadır. Bunun yerine, öngörmede, geçmiş dönemlerin göstergelerini kullanırlar, büyüme oranları, yaklaşık olarak sezgisel olarak şu şekilde düşünürler:% 5 büyüme güvenlidir, ancak bu tür tahminler için övgüyle karşılanmazlar ve hatta% 20 - agresif bir şekilde dışarı çıkabilirler, ancak kariyer gelişimi olasılığı vardır. Aynı zamanda, iş dünyasında gerçek durum, piyasa koşulları, yeni büyüme noktaları dikkate alınmamaktadır!

Bu mantık ile ilgili sorun, iş modelinde köklü bir değişiklik olasılığını ve dolayısıyla iş dünyasında gözle görülür bir büyüme ihtimalini dışlamasıdır. Olanları yapmaya devam etmek çok daha kolay. Piyasa koşullarının o kadar çok değiştiği, % -5 rakamının çok iyimser olduğu kabul edilen durumlar var. Ancak, yeterli bir analiz yapmamış olan yönetici, yönetime% + 10 vaat etmekte ve vaat edilen göstergelere ulaşmadığından işini kaybetmektedir.

Yeni bir örnek vereceğim. Bu yıl, bir dizi satış yöneticisiyle Allbiz’de çok zor bir tartışma yaşadım. Ürün gelişiminde kalitatif bir sıçramanın neden olduğu satış sistemindeki değişiklikleri tartışıyorduk. Ve ortaya koyduğumuz hedeflerin bazı liderlerin gözünde gerçekçi görünmediği ortaya çıktı. Neden bu hedeflerin gerçekçi görünmediğini sorduğumda, "demir" bir cevap vardı: "Bu tür göstergelere asla ulaşmadık." Onlara göre, % + 5 yapmayı deneyebiliriz, ve +% 100 - imkansız.

Şimdi bu bölümü hatırlamak komik, çünkü zaten Temmuz ayında olan bazı ofisler yalnızca 2017'ye kadar almaları beklenen performans göstergelerine ulaştı. O zaman hepimiz sezgiye dayanarak yanlış hesapladık. Bu tartışmadaki benim açımdan ana argüman basitti: “Dolayısıyla, satış sistemini değiştirmek istiyoruz çünkü kalitatif bir sıçramaya ihtiyacımız var. Etkinliğini niteliksel olarak artırmayı planlamıyorsak, satış sistemindeki değişiklikleri neden tartışalım? ”

Sezgisel bir sayı duygusu en tehlikeli şeydir.

Kesinti sayısının hesaba katılması neden müşteri çıkışından daha önemlidir?

Başka bir örnek vereceğim, ama ilk önce biraz düşünelim, % 10 mu?

İlk sözleşmenin bitiminden sonra müşteri çıkışını çok dikkatli takip ediyoruz. Ne yazık ki, bu çok büyük bir rakam: bir yıl önce, ilk sözleşmesi müşterilerin% 85'ini yenilemedi. Bu kadar yüksek bir çıkışın nedeni açıktır: satıcılar, ön ödeme alabilecekleri olağanüstü bir şey vaat ediyorlar. Ancak müşteriler gerçeklerle karşılaştığında ve bağımsız olarak listeleme ve müşteri adayını ödemeye istekli müşteriye dönüştürmenin kalitesiyle baş başa çıkmaları gerektiğini fark ettiklerinde çoğu hayal kırıklığına uğruyor. İlginç bir şekilde, sözleşmeyi uzatanlar, kural olarak, sonsuza dek, sistemimizi etkin bir şekilde kullanmayı öğrenmişlerdir.

Başka bir şey ilginç: bu rakamlara bakarak finansörler böyle yüksek bir çıkış yüzünden şok oldular. Ayrıca, bu gösterge, yıl boyunca, önemsiz bir şekilde gelişti, aslında% 10'a kadar% 75'e düştü. Merakla, tekrarlayan müşterilerden elde edilen gelir çarpıcı biçimde arttı. Çıkıştaki küçük bir değişikliğin gelirde önemli bir artış sağladığı nasıl oldu?

Aynı göstergeleri elde tutma açısından hesaplıyoruz. Bir yıl önce, ilk yılın% 15'ini (% 100 -% 85) düzenledik, şimdi bu rakam% 25'e yükseldi. Bu bizim sezgimiz için daha hassas bir fark, değil mi? Şimdi% 25'i% 15'e bölelim (ikinci sisteminizin tembel açıldığını ve bu sayıları bulmanın ne kadar sıkıcı olduğunu düşünüyor musunuz?). Bu hesaplamaları yaptıktan sonra, % + 67'lik bir büyüme oranı elde edeceğiz: bu, tekrarlayan müşterilerden elde edilen gelirdeki değişimdir!

Soru ortaya çıkar: Müşteri çıkışını veya kesinti sayısını düşünmek daha iyi ne olabilir? Çıkış hızı, daha fazla beklemede çalışırsak elde edebileceğimiz gelir kaybını karakterize eder. Elde tutma oranı da gelir artışımızı gösteriyor. Ancak, gerçekten de çıkışla karakterize edilen bu kayıp gelirleri elde edebilir miyiz? Bundan şüpheliyim.

Veri toplayın ve analiz edin. Tembel olmayın!

Müşterinin neden ayrıldığını ve siteye geri dönmediğini analiz edersek, çoğu var. Geçmişten birisinin şirketinde yerleşik bir satış süreci yoktur ve bu nedenle alınan teklifler ve çağrılar işlenmeden kalır. Birisinin, potansiyel bir alıcının çağrısının nereden geldiğini anlayamadığı ve sitedeki çalışmayı “ine” nin etkisiz olduğunu düşündüğü, iyi bir çağrı izleme değerlendirme sistemi yoktur. Bazı şirketlerde, durumu değiştirmek istemeyen başını değiştirdi. Bu tür müşterileri tutabileceğimizi sanmıyorum, bu doğal bir çıkış. Bu arada, iç süreçler kurulduğunda birçoğu tekrar bize geliyor.

Doğrudan gelire bağlı olan elde tutmanın analiz edilmesinin çok daha faydalı olduğunu düşünüyorum ve tutmanın büyüme oranlarına bakmak önemlidir: tutma oranı% 2 düzeyinde ise, bu tür işletmeler de var, o zaman% 2'lik bir büyüme bizim sezgimiz için olmasına rağmen% 2 - ihmal edilebilir değer. % 2 indirim için sıraya girer misiniz? Bundan şüpheliyim.

Hatalardan nasıl kaçınılır? Önemli stratejik görevler yaparken ikinci sistemi dahil etmek için tembel olmayın. “Dur ve neden böyle olduğunu düşündüğümüze” söylemekten gerçek bir cesaretiniz olmalı - soru çok hızlı bir şekilde uçan bir trenin durdurma düğmesi gibi çalışsa bile.

Sık sık düşünmeden aldığımız sezgisel kararları söyleriz ve bu elbette herhangi bir sezgi değil, bir kez daha düşünmek tembelliğimizdir.

Birçoğu, çevrimdışı iş dünyasında analiz edilecek daha az veri bulunduğunu söyleyecektir, bu nedenle birçok kararın sezgisel olarak alınması gerekir. Bununla birlikte, analiz için birçok giriş noktası vardır. İşte bunlardan bazıları: satın alma dinamikleri, marka bilgisi, imaj göstergeleri, tüketici tercihlerindeki değişiklikler. Dahası, modern teknolojiler bu tür çalışmaların maliyetini keskin bir şekilde düşürdü ve doğruluğunu arttırdı, sadece veri toplama ve analiz etme konusunda tembel olmanız gerekiyor.

Örneğin, FMCG’den birçok reklamveren, maliyet yapısındaki kabul edilebilir bir düzeye ve reklamın kârlılığına dayanan reklam bütçesini hesaplar; bununla birlikte, mantıklı olan, ancak aynı zamanda, görüntü göstergelerinin büyümesi için hedefler sezgisel olarak “çizilir”. Aslında, basit bir ekonometrik model, reklamcılık maliyetlerini ve değişikliklerini, örneğin markanın kendiliğinden öğrendiği bilgileri ilişkilendirmeyi kolaylaştırır. Böyle bir model, bilginin büyümesi için hangi hedeflerin gerçekçi olduğunu, hangi iddialı ve saçma olduğunu doğru bir şekilde öngörür. On yıldan daha uzun bir süre önce, Starcom'daki çalışmalarım sırasında, talep eden müşteriler için bu modelleri başarıyla hesapladık.

Öyleyse, sezgimizin bizi aldattığını ve ciddi kararlarla güvenilemeyeceğini itiraf ediyoruz. Kendimize şu soruyu sormaktan çekinmemeliyiz: “Bu kararı neden verdim ve mevcut tüm verileri kullandım?”

Bence, bu makaleyi okuduktan sonra, bazıları ilk kez düşünce sezgisi olarak adlandırdığım neden öfkeleneceklerini düşünüyorum. Aslında, sadece sanmıyorum. Hepimiz sık sık düşünmeden aldığımız sezgisel kararları çağırırız ve bu elbette hiç sezgi değildir, sadece bir kez daha düşünmek tembelliğimizdir. Ancak, elbette, sırları açığa çıkaran ve atılımlar yapmamıza yardımcı olan farklı bir düzenin sezgisi var. Ancak bu ayrı bir makalenin konusudur.

<

Popüler Mesajlar